Hvem fik abe nu? Del 2: Hvordan at gøre Delegation arbejde For dig

I min tidligere artikel “Hvem har fik aben nu? Hvordan at finde ud af hvor godt du administrerer din tid”(), foreslog jeg, at du kan være omsorgsfuld for en cageful af aber (andre folks problemer) medmindre du administrerer din tid effektivt, og navnlig delegerende.
For ledere, der er to vigtige aspekter til vellykket delegation: • at have mennesker som man kan uddelegere, og • vælge de mest passende opgaver uddelegere
Hvis du er ikke en manager, eller ikke har nogen til at uddelegere til, så foreslår jeg den glimrende artikel af Beth Schneider ().
Nøglen til delegation er at udvikle inden for dit folk, “initiativ til at handle” således at de lærer at udvikle deres færdigheder og viden til deres fulde potentiale.
Ledere, der har succes er altid god til at uddelegere. Mindre succesrige ledere, når du bliver spurgt, hvorfor de ikke uddelegere mere, ofte svar • “Hvis kun min personale var mere erfarne”, eller • “Jeg ikke har nok tro i mine medarbejdere til at gøre arbejdet ordentligt” eller, • “Delegation. Lyder godt i teorien, men jeg skal have fuldt uddannet personale og jeg har ikke tid til at uddanne dem “.
Hvis nogle af disse kommentarer lyder bekendt, så følgende trin vil vise dig hvordan at: • identificere aktuelt “niveau af initiativet” for hver af dine gruppemedlemmer. • Bruge “niveau af initiativet” ranking med dit team til at videreudvikle deres færdigheder og viden.
Ved uddelegering, er det vigtigt at passe opgaven til personen og sikre årsagen til uddelegering er passende.
For det første, lad os se på personen. Er det muligt at uddelegere til alle dine teammedlemmer? Henblik på uddelegering, teammedlemmer kan klassificeres som dem, der:
1. vent indtil han eller hun er fortalt hvad de skal gøre. 2. gøre det nødvendige, men refererer til deres chef eller arbejdsleder alle problemer eller lidt usædvanlige spørgsmål til afgørelse. 3. henvise alle problemer eller usædvanlige begivenheder for en beslutning, men når du gør det anbefale passende foranstaltninger. 4. tage aktion på problemer, som de forekommer og derefter straks rapport om indsatsen. 5. Tag initiativ på alle spørgsmål og problemer på hans hende eget initiativ og derefter med jævne mellemrum aflægge rapport om.
Mindre succesfulde ledere holde deres gruppemedlemmer på det andet niveau, dvs. • gøre hvad der er nødvendigt, men henvise til deres vejleder alle problemer eller lidt usædvanlige spørgsmål til afgørelse ved ikke tilskynde dem til at fremsætte henstillinger på problemer eller spørgsmål de møde. Som en konsekvens, udvikle deres folk sjældent knoweldge eller færdigheder de har brug for at blive fuldt kompetente.
Succesfulde ledere hurtigt flytte alle deres folk gennem mindst niveau tre dvs • henvise alle problemer eller usædvanlige begivenheder for en beslutning, men når du gør det anbefale passende foranstaltninger.
Når folk er på niveau tre, de altid på udkig efter løsninger snarere end blot med angivelse af problemet. Ikke alene ser de løsninger, men når de bringer et problem for dig, de bringer deres anbefalede løsning. Ville ikke dit liv, som en manager være så meget lettere, hvis alle dine folk gjorde det?
Succesfulde ledere derefter flytte enkelte medarbejdere fra niveau 3 gennem niveauer fire og fem afhængigt af den særlige gruppemedlem dygtighed og hvor hurtigt de kan få den nødvendige erfaring.
Mange succesrige ledere tage denne ene skridt videre ved at inddrage deres gruppemedlemmer i processen med at “udvikle initiativ”. For eksempel, de forklare dem, fem-trins “niveau af initiativet” processen og derefter spørge: • Hvad tror du du er hos nu på hver af dine vigtigste ansvarsområder? • Hvordan kan du flytte til det næste niveau?
Brug denne fremgangsmåde, kan ledere så være meget klart om, hvilke aspekter af en persons job Gruppemedlemmet kan tage initiativ på, og hvor meget initiativ de kan tage. Det er også en stor mulighed for at tale om træning og af udviklingsstrategier til at hjælpe med at flytte mennesker til det næste niveau på særlige ansvarsområder. På denne måde, du ved, præcis hvem inden for dit team, du kan uddelegere visse opgaver til og vigtigst af alt, hvordan de vil reagere.
Jeg har udviklet en Delegation Matrix af fem niveauer af initiativ, som jeg har brugt med praktiserende ledere i mange år. Hvis du gerne vil have en gratis kopi, bedes du kontakte mig via www.nationallearning.com.au
Lad os nu se på det andet aspekt af delegationen-opgaver, der kan uddelegeres.
Opgaver, der er egnet til delegation omfatter: • mindre og gentagne beslutninger. • Opgaver du er ekspert i, og at andre skal lære. • Opgaver som du er mindst kvalificerede, men at andre kunne lære. • Opgaver du ikke kan lide, såfremt en anden kan lide dem (delegation bør ikke være en undskyldning for at dumpe ubehagelige opgaver). • Opgaver, tilføjer forskellige og interesse til en anden persons rolle. • Opgaver, der vil øge antallet af mennesker, der kan udføre kritiske opgaver.
Hvilke opgaver kunne du uddelegere? Husk disse forbliver en del af dit job, og du kan uddelegere ansvaret for dem, er du fortsat ansvarlig for hver.
Et af de spørgsmål, jeg ofte spurgt af ledere er • “Hvordan holder jeg styr på hvad er blevet uddelegeret?”
Hvis du bruger niveauer af initiativet-protokollen ved at drøfte og aftale om hver person tilladt niveau af initiativ, vil du bemærke, at niveauer 3,4 & 5 alle har indbygget indberetningsmekanismer. Kontroller, at du er enige om, hvordan disse vil operere med dine medarbejdere.
Efter retningslinjer beskrevet her, vil tillade dig at frigive nogle af dine aber tilbage til hvor de kan blive passet og fodret af andre – dit team!
Copyright 2006 National Learning Institute

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.